Venise et le pouvoir : gérer l’individu versus le collectif

Conférence animée par Jean Grimaldi d’Esdra, Directeur Pédagogique EDHEC Management Institute Plutôt que de s’enfermer dans des méthodes et des cadres de pensée trop simplistes ou trop rigides, Jean Grimaldi d’Esdra, Directeur Pédagogique EDHEC Management, propose aux dirigeants de renouveler leur gouvernance, et de mieux affronter les défis posés par la complexité de la mondialisation, en s’inspirant d’un modèle de réussite d’une exceptionnelle longévité, à savoir la République de Venise (697-1797). À l’origine ni le milieu naturel hostile, ni le contexte historique marqué par l’effondrement de l’Empire Romain, les invasions barbares et l’essor de Byzance, ne prédisposaient Venise à son … Lire la suite

Uncertainty, Chaos, and Luck–Why Some Thrive Despite Them All

The new question Ten years after the worldwide bestseller Good to Great, Jim Collins returns with another groundbreaking work, this time to ask: Why do some companies thrive in uncertainty, even chaos, and others do not? Based on nine years of research, buttressed by rigorous analysis and infused with engaging stories, Collins and his colleague, Morten Hansen, enumerate the principles for building a truly great enterprise in unpredictable, tumultuous, and fast-moving times. The new study Great by Choice distinguishes itself from Collins’s prior work by its focus not just on performance, but also on the type of unstable environments faced … Lire la suite

Les décisions absurdes II – Livre remarquable

Les décisions absurdes (suite), ou comment modifier ses process en s’inspirant des organisations à très haute performance. Remarquable en tous points ! Présentation de l’éditeur Près de dix ans après son premier ouvrage, paru en 2002, Christian Morel reprend son enquête où il l’avait laissée et se penche sur l’émergence, au tournant des années 2000, dans des univers à haut risque, de dynamiques cognitives collectives visant à favoriser la décision éclairée. Le résultat de ses recherches, Les décisions absurdes II, se présente comme un digne successeur des Décisions absurdes. Renouant avec une marque de fabrique qui a fait ses preuves … Lire la suite

Le film du nouveau programme dirigeant de l’EDHEC à Paris

« Nous avons bâti ce programme, pour préparer des managers à devenir des dirigeants. Nous leur offrons l’opportunité de renforcer leurs compétences techniques, tout en se forgeant des convictions managériales, éthiques fortes pour animer les organisations. Notre conviction est que la réussite professionnelle, l’adhésion des équipes, le développement des affaires passent par un management qui a compris que les bons résultats financiers ont pour origine des hommes et des femmes qui se respectent pour construire ensemble. L’Advanced Management Programme de l’EDHEC vous prépare à aborder les sujets les plus difficiles par la réflexion sur l’expérience croisée avec les fondamentaux académiques de la gestion … Lire la suite

Extra Thinking Time Leads to Ethical Decisions

87% of research subjects opted not to lie for self-gain if they were given three minutes to contemplate their choice, compared with just 56% of participants who were told to make an immediate decision, says a team led by J. Keith Murnighan of Northwestern University. In a paper published in the Academy of Management Journal, the researchers suggest that in companies with a « fast pulse » and a tendency to reward quick decision making, employees may make ethical missteps because they lack adequate time for contemplation. Study suggests disarmingly simple way to better job ethics: slow down… Full study : http://www.aomonline.org Source: http://web.hbr.org

Nouvelle tendance : le Nudge Management

Le « Nudge Management » ou comment faire passer les décisions difficiles en douceur ? La décision formelle est elle encore une figure managériale d’actualité ? La multiplication des outils de manipulation est elle une réponse aux métamorphoses de l’autorité ? Comment annoncer une décision sans entraîner un rejet et surtout sans avoir à faire preuve d’«autorité» ? Richard Thaler nous éclaire dans son nouvel ouvrage:  http://www.amazon.com/Nudge-Improving-Decisions-Health-Happiness/dp/014311526X 1/ La décision a un lien fort avec l’autorité, bonne perception du fait qu’à un moment il faut trancher. Mais il apparaît dans les commentaires que la figure de l’autorité est peut être plus l’apanage … Lire la suite

Innovation : voir l’inattendu

De la sérendipité dans la science, la technique, l’art et le droit : Leçons de l’inattendu, de Pek Van Andel, Danièle Bourcier Un livre qui fait beaucoup réfléchir sur le rôle de l’inattendu dans l’innovation. Ouvrez grands vos yeux et vos oreilles !! Présentation de l’éditeur Sérendipité… vous ne connaissez pas encore ce mot ? C’est le don de faire des trouvailles, de trouver ce qu’on ne cherche pas, dans la science, la technique, l’art, la politique, le droit. Ce sont des découvertes, des inventions et des créations « accidentelles’ Un cas de sérendipité, par définition, est une observation surprenante suivie … Lire la suite

Faut-il désobéir pour innover ?

Dans son livre « L’innovation ordinaire », le sociologue Norbert Alter aborde l’innovation à la manière de Schumpeter avec son idée de « destruction créatrice » ; il écrivait ainsi : Ce qui caractérise l’activité professionnelle est dorénavant bien plus la capacité à trouver des solutions novatrices à une multitude de problèmes qu’à appliquer des règles, textes ou modes opératoires, qui ne pas traitent pas ces problèmes. (….) Si les règles sont inefficaces, elles sont légitimement transgressées par des pratiques innovantes ; mais ce sont ces mêmes règles qui sanctionnent l’activité des innovateurs. Innover représente ainsi toujours une prise de … Lire la suite

How to innovate with your business model ?

“Innovation is one of the least well-managed areas in most companies,” says David Midgley, a marketing professor at INSEAD and author of The Innovation Manual. “This leads to wasted resources and costly mistakes. It’s not the effort that companies put into innovation that decides success. Instead it is how firms go about doing innovation that separates leaders from the rest.” (…) To illustrate this idea, Midgley uses the example of the Apple iPod. (…) But, he says, that success is not because the iPod is an innovative product as there are many similar devices. The real point behind the iPod … Lire la suite

Changement ou Frénésie ?

On confond souvent dans les grandes organisations frénésie et changement. Kotter (a sense of Urgency) est à reliez sur le sujet : Souvent, les managers pensent qu’ils ont résolu ce problème d’autosatisfaction lorsqu’ils sont témoins d’une dépense frénétique d’énergie. Ils sautent de réunion en réunion, créent des powerpoints de plus en plus complexes, des listes d’actions interminables.La pression sur les équipes est alors maximale. Le boss hurle : « exécution » et tout le monde court dans tous les sens. On détruit et on ne construit rien. On s’épuise, sans connaître de sentiment de réussite. Sans savoir qu’on maîtrise le changement. Cela … Lire la suite