Nouveau – 7 étapes pour réussir un business model solide

«  7 étapes pour réussir un business model solide » Denis Dauchy, professeur en stratégie, apporte les clés d’un business model solide et source de croissance aux entrepreneurs et dirigeants. Après le succès de la première édition, publiée en 2010, et face aux soubressauts de la conjoncture économique, Denis Dauchy apporte un nouvel éclairage sur le « business model » au cœur de la création de valeur pour l’entreprise. A travers l’actualisation de données et l’observation de nouveaux exemples, toujours plus parlants, cette nouvelle édition « 7 étapes pour réussir un business model solide » insiste sur la nécessité de réinventer les manières de mener une activité … Lire la suite

Uncertainty, Chaos, and Luck–Why Some Thrive Despite Them All

The new question Ten years after the worldwide bestseller Good to Great, Jim Collins returns with another groundbreaking work, this time to ask: Why do some companies thrive in uncertainty, even chaos, and others do not? Based on nine years of research, buttressed by rigorous analysis and infused with engaging stories, Collins and his colleague, Morten Hansen, enumerate the principles for building a truly great enterprise in unpredictable, tumultuous, and fast-moving times. The new study Great by Choice distinguishes itself from Collins’s prior work by its focus not just on performance, but also on the type of unstable environments faced … Lire la suite

Diriger de crise en crise ?

Le monde contemporain, très sensible à l’image, à l’instant présent et à l’urgence, nous a habitué à son lot de crises quotidiennes. De nombreux facteurs peuvent être à l’origine d’une crise en entreprise. Depuis la peur d’un phénomène mal connu ou la révolte d’un groupe de militants, jusqu’aux mensonges d’un dirigeant ou tout simplement un accident, il n’est pas un jour pour le dirigeant sans qu’il se dise : «Qu’est-ce qui va me sauter à la figure ?» Les catastrophes «médiatiques» récentes montrent à quel point les entreprises gèrent souvent très mal les situations de crise. De fait, cette incapacité … Lire la suite

New Management Book – World 3.0

panjat

Editor’s review: Since the financial crisis of 2008, many of us have had to reexamine our beliefs about markets and globalization. How integrated should economies really be? How much regulation is right? Many people fuse these two dimensions of choice into one, either favoring both globalization and deregulation—or opposing both of them. It doesn’t have to be that way. In World 3.0, award-winning author and economist Pankaj Ghemawat reveals the folly in both of these responses. He calls for a third worldview—one in which both regulation and cross-border integration coexist and complement one another. Ghemawat starts by exposing common assumptions … Lire la suite

Livre – Une éloge du travail

Un livre édifiant sur le sens du travail, la définition d’une compétence, le travail en équipe, la culture d’entreprise, l’économie du savoir, les diplômes, … Matthew B. Crawford est philosophe et réparateur de motos. Il vit à Richmond, en Virginie. Présentation de l’éditeur  » La génération actuelle de révolutionnaires du management considère l’éthos artisanal comme un obstacle à éliminer. On lui préfère de loin l’exemple du consultant en gestion, vibrionnant d’une tâche à l’autre et fier de ne posséder aucune expertise spécifique. Tout comme le consommateur idéal, le consultant en gestion projette une image de liberté triomphante au regard de laquelle … Lire la suite

Et si la crise rendait les dirigeants plus réalistes ?

Au cours de l’été, McKinsey a mené une étude auprès de 1.653 dirigeants du monde entier pour évaluer leur clefs du leadership en temps de crise. L’étude a identifié 3 classes de dirigeants : ceux qui sont très satisfaits de leur gestion de la crise, ceux qui le sont relativement, ceux qui ne le sont pas du tout et compare les réponses aux différentes questions en fonction de ces trois classes.Parmi les nombreux sujets abordés, deux ont retenu particulièrement mon attention. – Les dirigeants qui sont très satisfaits de leur performance consacrent plus de temps à mobiliser leurs collaborateurs, mais … Lire la suite

Les 12 fautes de management les plus courantes en temps de crise

  1. Penser que les personnes doivent être contentes car elles ont du boulot Effectivement, des employés sont contents quand ils ont du travail, mais cela ne suffit pas à les retenir! Les plus talentueux d’entre eux auront toujours d’autres alternatives ailleurs ! 2. Ne pas communiquer Si les managers ne communiquent pas ouvertement et directement avec leurs collaborateurs, ces derniers n’ont aucun moyen de savoir où en est la situation. 3. Ignorer les rumeurs Si les managers ne pratiquent pas une communication ouverte et une politique transparente en ce qui concerne les nouvelles importantes, alors ils ne doivent pas … Lire la suite

Les clés de la réussite en temps de crise

Un bon article de Sophie Peters montre comment « une nouvelle race de patrons, préoccupés à l’excès, de leur image a occulté le métier de dirigeants« . Ce narcissisme s’accompagne d’une « conception des relations humaines utilitariste » et de « valeurs morales approximatives ». Comme l’avait très bien écrit le psychiatre et professeur Manfred Kets de Vries, le narcissisme est indispensable pour l’estime de soi, mais à dose modérée. Pour lui, les 4 clés de réussite du leader sont l’espoir, l’humanité, l’humilité et l’humour. C’est étonnant comme ça devient percutant en période de crise, non ? Source : La Tribune du 8 avril

Gary Hamel reinvents Management 2.0

Gary Hamel is a disruptive thinker on Management. Let’s listen to him : « [We have] reached the limits of Management 1.0-the industrial age paradigm built atop the principles of standardization, specialization, hierarchy, control, and primacy of shareholder interests. They must face the fact that tomorrow’s business imperatives lie outside the performance envelope of today’s bureaucracy-infused management practices. » « What’s needed is a little righteous indignation. Why, for example, should it take the blunt instrument of a performance crisis to bring about change? Why should organizations be so much better at operating than they are at innovating? Why should so many people … Lire la suite