Pourquoi les entreprises familiales résistent-elles mieux à la crise ?

Alors que les logiques uniquement financières ont montré leurs limites et causé des dégâts importants, le modèle de l’entreprise familiale a fait la preuve de sa résistance par forte tempête. Comment expliquer cette capacité de résilience ? Quels modes de gouvernance caractérisent les entreprises familiales ? A quels écueils, aussi, doivent-elles être vigilantes pour rester performantes ?

Eléments de réponse avec Denis Dauchy, professeur de Stratégie d’entreprise et Directeur de l’Executive MBA de l’Edhec Business School.

 

Trois principaux facteurs de résilience

L’environnement très volatil et incertain que nous connaissons depuis 2008, par effet de miroir, a fait ressortir des caractéristiques propres aux entreprises familiales performantes. La première : un rapport au temps différent, avec une vision à plus long terme. On voit ainsi des entreprises familiales qui ont une vision à 10 ou à 20 ans. Cotée en bourse, une entreprise fonctionne sur des critères bimestriels : elle doit montrer qu’elle atteindra au prochain trimestre les résultats attendus. Dans le cas contraire, elle est pénalisée. Ce n’est pas le cas d’une entreprise familiale, qui est moins ou pas pénalisée si des résultats se font attendre. C’est une force dans un contexte économique très fluctuant, d’autant que la performance demande de la patience, exige de ne pas travailler que par levier.

Ensuite, les entreprises familiales ont souvent en commun le respect de la mission donnée par le fondateur, la volonté de ne pas gâcher ce que les parents ont créé, de relever le défi, de faire aussi bien. Une entreprise familiale, c’est la transmission d’un patrimoine, d’un métier, d’une mission économique. Il y a une émulation entre générations. La notion de permanence est donc forte.

Enfin, troisième caractéristique, l’entreprise est davantage incarnée. On sait clairement qui est le patron alors qu’il n’est pas toujours évident de savoir dans une entreprise cotée qui dirige : le DG, le directeur financier, les actionnaires… C’est là aussi une force de l’entreprise familiale. D’une part par rapport aux collaborateurs qui savent à qui se référer : il y a une stabilité, des valeurs. Mais aussi sur un plan commercial. Afflelou, Fleury-Michon, par exemple, bénéficient d’un capital de sympathie : leur histoire joue en leur faveur. Vis-à-vis de la société en général c’est aussi un atout : les racines, la tradition, l’ancrage géographique créent un attachement à ces entreprises.

Une gouvernance spécifique

Ces facteurs de résilience montrent que les entreprises familiales ont un mode de gouvernance spécifique. Les théories sur la gouvernance sous l’emprise de la finance ne sont pas pertinentes pour les entreprises familiales parce qu’elles impliquent une opposition d’intérêt entre actionnariat et dirigeant. Or nous constatons que les membres de la famille ont un pouvoir managérial ou sont membres du CA et que, même lorsque ce n’est pas le cas, il n’y a pas cette dichotomie entre propriétaire et manager. Les modes de gouvernance sont davantage centrés sur le dialogue. La logique des intérêts de la famille, la valorisation des patrimoines, et la logique de l’entreprise en tant qu’entité économique vont de pair avec la place des collaborateurs. C’est une gouvernance plus subtile.

L’exemple de Lacoste a montré combien les conflits dans la famille sont préjudiciables à la pérennité de l’entreprise, aussi solide soit-elle. Ils ont toujours des conséquences sur le patrimoine, sur la création de valeur, sur l’emploi et les salariés, souvent pris en otage entre des branches familiales. L’entretien de l’affect, du projet familial, doit passer par des mécanismes explicites. Pour donner le sens des responsabilités à la jeune génération, pour éviter les divergences générationnelles, il existe des outils qui permettent de faire vivre cette communauté, de clarifier la stratégie. Gérer la cohérence familiale, l’affectio societatis, est une mode de conduite de l’organisation du pouvoir. Mais cela ne signifie pas que l’entreprise familiale doit restée entre soi.

Plus que toute autre entreprise, l’entreprise familiale a en effet besoin d’intégrer un regard extérieur pour sortir de sa zone de confort, pour être capable de se réinventer. Elle doit appartenir à des réseaux autres que sa cellule et accueillir des administrateurs non familiaux, non salariés, capables d’apporter une autre vision. Cela suppose d’accepter la contradiction et les effets miroir. C’est souvent difficile à mettre en œuvre, mais c’est un moyen efficace de maintenir la performance, l’innovation, l’agilité.

Ne pas passer à côté des ruptures stratégiques

Ce qui fait la force des entreprises familiales constituent en même temps les points sur lesquels il faut rester vigilant. Une forte ligne historique, si elle permet de maintenir un cap, peut être un frein lorsqu’il faut changer de stratégie. Quand la performance stagne, ou quand on voit arriver un nouvel acteur, un concurrent, les entreprises familiales ont besoin de reclarifier leur chaine de valeur, de remettre en cause leur organisation. Quand on a réussit à une époque, on a tendance à penser que cela va marcher à nouveau. Les entreprises familiales peuvent mettre plus de temps à se remettre en cause, à changer de schémas mentaux (passer en Asie quand on est européen, sous-traiter quand on a toujours traité en interne, etc.), parce qu’il y a une mémoire plus forte de l’histoire de l’entreprise. Il faut se rappeler que les nouveaux business model sont initiés par de nouveaux entrepreneurs, et qu’il est plus facile de naître que de renaître. Une entreprise forte de son patrimoine doit donc faire face à cette difficulté, prévenir les conflits intergénérationnels parfois implicites, créer des instances où anciennes et nouvelles générations se parlent et prendre le temps de la co-construction pour ne plus revenir en arrière une fois la décision arrêtée. Il ne faut pas passer à côté des ruptures stratégiques nécessaires. Les entreprises familiales le comprennent très bien. Du reste, les start-up qui se créent aujourd’hui sont des entreprises familiales. Ventes privées en est un exemple. Ce sont des entreprises dont l’avantage concurrentiel n’est pas la taille, mais l’agilité, la capacité à se réinventer très vite, à ne pas craindre d’ouvrir le capital, à être dans le réseau. Leur business model, là aussi très lié à leur statut d’entreprise familiale, est également très intéressant à étudier…

 

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